Seguire il programma lavori non basta, in un progetto di hotellerie serve molto di più

Un progetto alberghiero mette insieme tanti mondi diversi: la proprietà, l’interior design, la progettazione esecutiva, l’impresa e spesso anche gli standard di un brand. Ognuno parla la propria lingua e guarda al progetto da un’angolazione diversa.

Come si fa, allora, a tenere tutto insieme senza perdere tempo o budget lungo la strada? E quando in cantiere arriva una richiesta di modifica, chi decide fino a dove si può andare senza far slittare l’apertura dell’hotel?

Nella nostra esperienza, la risposta è: serve una figura ponte. Un Project Manager che non si limiti a controllare il cronoprogramma, ma che entri davvero nel merito del progetto.

Tenere insieme le persone, prima ancora che i processi

Capita spesso che la committenza, anche a cantiere avviato, chieda di rivedere alcuni ambienti: uno scambio di funzioni tra due locali, una soluzione diversa da quella già impostata. Sono richieste legittime, che nascono dalla voglia di migliorare il progetto, ma quando arrivano a lavori già iniziati comportano un lavoro di coordinamento importante tra tutte le discipline coinvolte e vanno gestite con attenzione perché ogni cambiamento “fatto di corsa” porta con sé un margine di errore più alto.

È qui che la figura del Project Manager fa la differenza. Il suo compito è capire fino a che punto si può intervenire senza compromettere il programma lavori e trovare un equilibrio che tenga conto sia delle esigenze della proprietà sia di quelle dell’impresa e dei progettisti. Non è una questione di diplomazia ma di competenza tecnica: solo conoscendo davvero il progetto si può valutare quanto, in quel momento, sia ancora possibile cambiare.

Conoscere gli standard di brand, e saperli tradurre

Nell’hotellerie internazionale c’è poi un livello in più da gestire: gli standard del brand, che spesso nascono da normative diverse da quelle europee e devono essere adattati ai regolamenti locali. Conoscerli non basta. Serve la capacità di portare tutte le discipline allo stesso livello di allineamento e di capire, caso per caso, cosa è davvero necessario rivedere rispetto allo standard e cosa invece si può seguire così com’è.

Quando questo confronto avviene fin dalle prime fasi, la maggior parte dei nodi si chiarisce in anticipo e quel che resta da risolvere durante il cantiere diventa una quota piccola e gestibile, non un’emergenza continua.

La differenza, per noi, è la competenza tecnica

In D&D Engineering crediamo che il valore di un Project Manager non si misuri soltanto nel rispetto di tempi e costi, ma nella capacità di entrare nel contenuto del progetto: saper leggere un esecutivo, valutare una soluzione costruttiva, capire in anticipo come una scelta tecnica si tradurrà sul cantiere e sul budget.

Se una soluzione richiede un investimento iniziale più elevato ma permette di ridurre i tempi di realizzazione, ne valutiamo l’impatto sul costo complessivo del progetto.

Se in un computo o in un elaborato grafico c’è qualcosa che non funziona, lo individuiamo prima che diventi un costo.

È questo che intendiamo quando parliamo di Project Management come strumento di valore e non solo di controllo: la conoscenza tecnica non è un complemento al ruolo del Project Manager, ne è il fondamento. E non è solo una questione individuale: in D&D Engineering tutto il team ha una solida preparazione tecnica e questo permette al Project Manager di lavorare sempre con un supporto concreto su ogni aspetto del progetto.

A cura di Alessandro Ruberto