C’è una modalità di gestione dei contratti che trovo particolarmente interessante nelle operazioni immobiliari complesse: l’open book. Il principio, almeno sulla carta, è semplice: mettere i numeri sul tavolo.
Costi delle lavorazioni, forniture, subappalti, costi di cantiere, spese generali, margini, varianti: le parti condividono criteri e informazioni che permettono di capire come si sta formando il costo dell’opera.
Per chi gestisce un contratto di costruzione, l’open book è soprattutto uno strumento operativo. Per chi mette il capitale (un fondo, un investitore istituzionale…) il significato è un altro: è uno strumento di gestione del rischio del capitale investito, non solo del cantiere.
La differenza è sottile ma decisiva. Un controllo dei costi a consuntivo dice quanto è costato un progetto. L’open book, se impostato correttamente, dice come sta costando, mentre il progetto è ancora in corso e quindi mentre esiste ancora la possibilità di intervenire.
Per un investitore questo si traduce in tre cose molto concrete: minore capitale immobilizzato, maggiore prevedibilità del cash flow di cantiere e, soprattutto, la possibilità di prendere decisioni informate dal prezzo reale prima che i rischi si trasformino in extra-costi consolidati, invece di scoprirli quando ormai sono un fatto compiuto.
Le tre condizioni che rendono l’open book uno strumento reale
C’è un aspetto che, secondo me, viene spesso sottovalutato. Un contratto open book non comincia con il contratto. Comincia molto prima. La trasparenza sui costi serve a poco se non abbiamo costruito prima le condizioni per poterli leggere, confrontare e verificare.
La prima condizione è apparentemente banale: avere un progetto esecutivo che possa essere definito veramente tale.
Un progetto sufficientemente sviluppato, coordinato tra le diverse discipline, con soluzioni tecniche definite, quantità attendibili e specifiche chiare. Se il progetto lascia troppe decisioni alla fase di costruzione, l’open book rischia di trasformarsi semplicemente nella registrazione trasparente di costi che continuano a cambiare.
La seconda condizione riguarda la conoscenza del mercato prima della gara d’appalto.
Prima di arrivare alla gara con un General Contractor è necessario effettuare ricerche di mercato sulle principali lavorazioni e forniture, confrontandosi direttamente con subappaltatori e fornitori. Non per sostituirsi al General Contractor, ma per arrivare alla gara con una conoscenza concreta dei prezzi, della disponibilità dei materiali, delle condizioni di approvvigionamento e delle dinamiche reali del mercato.
In altre parole, la committenza deve costruirsi una propria consapevolezza economica dell’opera prima di ricevere l’offerta del GC. Questo permette anche di capire dove il mercato sta realmente andando e dove, invece, possono esserci margini di ottimizzazione.
La terza condizione è probabilmente quella più importante: impostare correttamente la gara d’appalto.
Se vogliamo realmente lavorare in open book, non possiamo limitarci a chiedere al General Contractor un prezzo complessivo. L’offerta deve consentire di distinguere chiaramente almeno tre componenti:
- costi primi, cioè i costi direttamente riferibili alle lavorazioni, alle forniture e ai subappalti;
- costi indiretti di cantiere, cioè i costi necessari per organizzare e gestire il cantiere;
- SG&U – spese generali e utile, esplicitando quindi la componente applicata dal General Contractor alla struttura dei costi.
Questa distinzione è fondamentale perché l’obiettivo dell’open book non è “controllare quanto guadagna l’impresa”. L’impresa deve avere il proprio margine. E quel margine deve essere coerente con responsabilità, organizzazione e rischio assunto.
Il punto è un altro: capire come si forma il costo.
Ed è proprio questa conoscenza che diventa particolarmente importante quando, inevitabilmente, durante il cantiere qualcosa cambia.
Arriva una variante.
Un materiale non è più disponibile.
Una soluzione progettuale deve essere modificata.
Una lavorazione costa più del previsto.
A quel punto possiamo limitarci a discutere il nuovo prezzo, oppure possiamo avere davanti la struttura del costo e ragionare insieme.
Quanto costa realmente questa alternativa?
Qual è il costo primo?
Quale incidenza hanno i costi indiretti?
Quale mark-up viene applicato?
Possiamo utilizzare un altro materiale?
Possiamo modificare una lavorazione?
Possiamo ottenere lo stesso risultato in modo più efficiente?
È qui che, secondo me, l’open book diventa realmente uno strumento di gestione del progetto. Perché funzioni però occorre costruirlo fin dall’inizio: un progetto esecutivo realmente definito, una conoscenza preventiva del mercato e una gara strutturata in modo da rendere leggibile la formazione del prezzo.
Solo dopo vengono procedure, verifiche, responsabilità e aggiornamento continuo del budget. Quando questo metodo funziona, cambia anche il rapporto tra investitore, progettisti e impresa.
Gli interessi rimangono necessariamente diversi, ma esiste una base comune sulla quale discutere: i numeri reali del progetto.
Perché controllare un investimento non significa semplicemente scoprire quanto abbiamo speso quando il cantiere è finito.
Significa sapere come si sta formando il costo mentre stiamo ancora progettando.
L’open book non è un sistema di rendicontazione del GC, ma un modello di gestione economica dell’intero processo.
